-Usted tiene años de experiencia de trabajo en la sociedad civil. ¿Cómo nació su vocación de servicio?
Desde la época del colegio sentía una vocación social. Participaba en todos los movimientos que implicaban algún servicio. Trabajé mucho en una escuelita del Bañado Santa Ana y en el Pelopincho. Sentía una sed de contribuir en algo en la sociedad.
A los 18 años decía que había elegido estudiar ingeniería civil porque quería resolver los problemas que tenía mi país −la ingeniería, en su definición más básica, es la resolución de problemas−.
Es una carrera sumamente técnica y quería validar esa formación con la vocación al servicio social que sentía. Participaba muy activamente en el Centro de Estudiantes, donde tratábamos de impulsar proyectos que a través de la ingeniería resolvieran problemas de la gente.
En ese momento aparece la ong Techo en mi vida. Me invitan a ir como voluntaria a Chile −Techo aún no estaba instalada aquí− y voy, pues siempre fui muy hiperactiva participando en este tipo de actividades y también por esa búsqueda de sentido vocacional de la que hablaba.
En 2007, cuando terminé la universidad, hubo un tiempo de reflexión profunda para mí. Sentía que había llegado a una meta que impone la sociedad, que ese es el patrón de éxito que hay que seguir: estudiar, ser mejor alumno, ir al exterior a estudiar más, volver, trabajar y tener mucho dinero.
Me cuestionaba, tratando de definir cómo podía hacer para que el ejercicio de mi profesion pudiera significar algo para el desarrollo social del Paraguay.
Recuerdo haber sido sumamente crítica con la fomación universitaria que recibí. Sentía que la universidad estaba desconectada de los problemas reales de la sociedad, con los que uno se iba a encontrar como profesional. Me preguntaba por qué al estudiar ingeniería sanitaria, o construcciones civiles, no estudiábamos los problemas reales para resolverlos y contribuir al desarrollo del país.
Comencé a trabajar en una empresa constructora, en la que ascendí rápidamente, y cuando pude elegir entre dos tipos de proyectos, elegí el de mayor impacto social. Esa decisión me permitió conectarme con la realidad rural del país.
Luego viajé a Madrid para una maestría. Quería quedarme afuera de Paraguay un tiempo para trabajar y adquirir conocimiento. Pero, al año, me plantean asumir la dirección de Techo, que se había instalado aquí en 2008. Termino de cursar las materias de la maestría y regreso.
No fue fácil, porque uno cree que el de la sociedad civil es un sector en que activa la gente de buen corazón cuando no tiene nada más que hacer… Uno no lo ve realmente como un ámbito donde desarrollar su profesión, aportar y crecer. Y Techo para mí significó uno de los mayores aprendizajes de mi vida. Fue un aprendizaje muy “horizontal”, con las familias más pobres de país, en muchísimos asentamientos precarios, con miles de jóvenes.
Allí encontré un propósito, un sentido, una aspiración en la vida: “esté donde esté, quiero sentir que lo que hago pueda tener un impacto positivo en la comunidad”. Me dio mucha tranquilidad.
Y a los 31 años asumí como ministra y entré al sector público. Prácticamente nadie me recomendó que aceptara. Me decían que iba a ser muy dicífil, que tenía que cuidar mi imagen, que iba a tener muchos enemigos… Pero para mí el miedo es la mayor amenaza, y paraliza cuando uno puede tomar grandes compromisos y decisiones.
En la Senavitat comenzamos a trabajar para cambiar estructuras que a veces hacen a la ineficiencia y a los grandes vicios que uno encuentra en la administración estatal.
Contribuir a tranformar culturalmente los conceptos que se suelen tener de la función pública y considerla como lo que es -la gestión de lo que es nuestro, de todos- nos pareció un desafío prioritario, más allá del número de casas que pueda entregar la institución.
-Y al asumir al cargo, ¿encontró que el trabajo era lo que se esperaba?
Encontré más oportunidades que barreras. Mucha gente me decía que la burocracia y las estructuras corruptas no se pueden vencer, pero me di cuenta de que muchas veces las cosas no se hacen solo porque la gente no se anima a tomar los desafíos que tiene enfrente. Ciertamente no fue ni es un trabajo fácil, pero yo misma me sorprendí con lo que fuimos logrando. Me di cuenta de que era más sencillo de lo que me esperaba. Uno de los factores decisivos fue el trabajo con la gente, a partir del trabajo interno, aquí, con los funcionarios.
Si bien conmigo vino un equipo de confianza, la propuesta fue venir a sumar esfuerzos con los que ya llevaban años trabajando aquí. Y sentimos que en muchos fue permeando una idea nueva y diferente de hacer las cosas. Funcionarios con 25 – 30 años de antigüedad se iban entusiasmando y decían “yo quiero ser parte de esto. Siento, ahora, que mi trabajo vale”. Logicamente, siempre existe un pequeño grupo que… tendrán sus razones por las cuales (no adhieren), pero tuvimos claro que si queríamos que la institución se transformara, teníamos que trabajar con las personas. Tratamos de romper un verticalismo muy rígido, característico de la función pública, con una cultura mucho más abierta, de cercanía.
Y lo mismo puertas afuera. La institución no salía al terreno, y no se pueden construir políticas públicas efectivas detrás de un escritorio. Cambiar eso implicaba involucrar a todos los niveles jerárquicos. Personalmente, me encanta estar en las comunidades los fines de semana, hablar con la gente, escuchar que las cosas están funcionando… Ahora, se sale mucho más.
-¿Trabajar más en contacto con la gente hizo que se modificara o repensara algo de las políticas que se estaban llevando a cabo?
Sí. Una ventaja que me permitó tomar decisiones rápidas en función de la focalización de los programas tenía que ver con mi experiencia en Techo, que me dio la posibilidad de conocer la realidad de la precariedad habitacional en el Paraguay, porque trabajamos en asentamientos urbanos, rurales, en los bañados… Conocía la problemática del trabajo hombro a hombro con las familias más pobres del país. Entonces cuando me tocó administrar los recursos me fue ciertamente sencillo definir adónde tenían ir. A partir de ahí, con los esquemas de los programas habitacionales que estaban montados, en la medida en que fuimos evaluando y acercándonos a la gente, pudirmos ir perfeccionando el trabajo. La mejora continua es una dinámica y un ejercicio constante, que no se acaba nunca. Cuando planificamos y tratamos de ver dónde mejorar, el contacto con la gente y el trabajo “uno a uno” con las familias nos permite incorporar modificaciones en cada programa y proyecto.
-¿Puede dar un ejemplo?
Por ejemplo, tenemos cerca de 3.000 viviendas entregadas a comunidades indígenas. Nunca el Estado paraguayo invirtió tantos recursos para mejorar las condiciones habitacionales de los pueblos indígenas. Según las diferentes parcialidades, hay prioridades diferentes.
En la zona de Caaguazú, trabajamos con los mby’a para incorporar al diseño de las viviendas elementos que son propios de su cultura, como la paja o ciertas artesanías. Eso permite además que las familias puedan ser empleadas en el proceso de construcción, con lo cual no sólo tenemos un impacto en el mejoramiento de las condiciones de vida, sino que también creamos fuentes de ingreso para la comunidad.
En cada uno de los tres años del proyecto de mejoramiento de hábitat “Che tapyi”, la tipología de la vivienda fue modificada porque fuimos incorporando los usos que le da la familia. Por ejemplo, la sala comedor tiene incorporada una bacha, pero la mayoría de las familias después de un cierto tiempo la sacaba y la colocaba afuera, porque están acostumbrabos a cocinar en un ambiente semiabierto. Entonces modificamos el diseño y establecimos un sitio para la cocina que tuviera un mayor contacto con el exterior.
-Cómo logró aumentar la motivación y sumar funcionarios a su propuesta? Pienso en particular al personal con más antigüedad.
No fue ni es fácil. Fue clave trabajar en la dimensión humana. Fue muy importante implementar un proceso de transparencia que permitiera que todas las dependencias conozcan lo que estamos haciendo. Los funcionarios de las dependencias que están mucho más en contacto con los papeles que con la misión de la institución, que no salen al terreno y no ven las casas que se contruyen, era muy difícil que se motivaran. Entonces identificamos a los funcionarios de las áreas que no van a campo y los llevamos a las inauguraciones, para que vieran el impacto de su labor.
Para ello comenzamos un programa muy fuerte de comunicación interna. Procuramos vincular las dependencias para que conocieran el trabajo que realizan las otras. Visibilizamos lo que se hace, hablamos de los logros… Cada seis meses yo hago una rendición de cuentas a todo el funcionariado donde mostramos todo lo que logramos con fotografías y comentarios… Les suelo pedir el correo electrónico, que me permite estar en contacto con ellos. Tratamos que la comunicación sea una herramienta para que se sientan motivados a hacer lo que hacen todos los días.
-¿Cómo maneja las presiones que pueden existir en las áreas más sensibles, como las contrataciones y las asignaciones de las viviendas?
Fuimos superclaros desde el principio. Justamente, al hacer un mapa de riesgos de corrupción, vimos que los mayores riesgos están en las contrataciones y en las asignaciones de las viviendas, por el peligro de que se puedan instrumentalizar para otros fines. En esos dos puntos -además de contar con gente de confianza, que lidera los procesos- establecimos sistemas más ágiles que nos permitieran evitar las irregularidades. Nos encontramos con una institución muy débil del punto de vista social. Los programas no tenían reglamentos, y las asignaciones eran discrecionales. Establecimos un reglamento objetivo de postulación, selección, evaluación de potenciales beneficiarios, con una normativa que rige a los funcionarios de campo. Y para revertir ciertas situaciones fue fundamental establecer un canal de denuncias, porque a veces la misma institución es víctima de falsas declaraciones de postulantes. Va el trabajador social y una persona le dice que no tiene casa -nos hemos encontrado incluso con certificados adulterados de no posesión de inmuebles-, se inventa que tiene un hijo… ¿Cómo mejoramos eso? Con la participación de los vecinos. Si planeamos construir en Emboscada, por ejemplo, lo hacemos público. Un trabajador social de Asuncón no tiene idea de lo que sucede en Emboscada, o en Concepción, pero si hacés participar a la comunidad, la misma te provee información. Te dice: “Fulano tiene una casa. Vive en el centro…”. Ese tipo de denuncias son una constante en todos los proyectos. Entonces investigamos, y si realmente el beneficiario no cumple los requisitos, revocamos la resolución y reasignamos la casa a otra familia.
En cuanto a los contratos, tenemos varios casos con denuncias ante la Fiscalía. Montamos una cámara oculta con la Fiscalía para que dos funcionarios de la unidad operativa de contrataciones que estaban vinculados a casos de corrupción cayeran, y se los desvinculó.
Y esas medidas que tomamos fueron también señales claras para otros.
Uno no puede poner la mano en el fuego por nadie, pero al menos las directivas son claras.
No dejamos espacios para que nadie pudiera ni siquiera animarse a hacer un planteamiento extraño. En estos dos años y medio puedo decir que nadie se acercó a plantear una coima ni nada parecido. Cuando se me han acercado empresas, o líderes comunidarios, lo han hecho para comentarme cuestiones que se tienen que mejorar. Así fue como llegamos a la cámara oculta.
Blindamos el proceso de adjudicación, que es inalterable, con un comité de evaluación. Lo que suele suceder, en base al manejo de la información al respecto, es que pueden haber especulaciones… Eso lo evitamos con el contacto directo: yo pido a cada empresa firmar el contrato cara a cara, les doy mi tarjeta y les pido que si alguien llega a pedirles algo en algún momento, me contacten directamente. Eso ayudó. De nuevo, la misma fórmula: un trato horizontal con todos los actores clave en la ejecución de la política nos permitió tener un mayor control.
-¿Se siente, en ciero modo, un “modelo” para los jóvenes?
Seria un poco soberbio…
Creo que en Paraguay tenemos el gran desafío de construir nuevos paradigmas, y cuando me preguntan cuál es el legado que quiero dejar -más allá de la cantidad de casas, de una política pública que funcione y de una institución mucho más fortalecida-, siento que nos hemos esforzado con todo el equipo en tratar de demostrar que sí se puede, que una gestión pública no necesariamente tiene que estar asociada a mediocridad, ineficiencia y corrupción. Que se puede llevar adelante un trabajo honesto, íntegro y con una buena gestión.
Poder enviar este mensaje es muy importante. Cuando hablamos de los resultados y de los cambios, no lo hacemos porque creamos que tenemos que recibir aplausos y elogios porque estamos cumpliendo con nuestro trabajo, sino porque creemos que, haciéndolo, estamos transmitiendo esperanza, y la sociedad la necesita. Es su capital social.
